PERSPEKTIV 2

Die rosige Zukunft von 44plus

Das Potenzial der Generation 44plus ist gross.

Erste Adaptionsleistungen werden von diesem Alterssegment bereits erfolgreich erbracht. Die öffentliche Diskussion rund um die letzte Lebensarbeitsphase schafft das notwendige Bewusstsein für die volkswirtschaftlichen und persönlichen Chancen der beruflichen Entwicklung. Es besteht jedoch die Notwendigkeit des Know-how-Aufbaus der Mitarbeitenden im mittleren und höheren Alter zu den Themen Digitalisierung, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft im Wertesystem. Dabei verfolgen die Unternehmen und diese Altersgruppe die gleichen Ziele und teilen sich damit die Verantwortung.

Noch ist einiges zu tun. Alle Beteiligten haben Aufgaben anzupacken, damit schon bald nicht mehr von der «problematischen» Altersgruppe gesprochen wird, sondern der «War for Talents bei 44plus» beginnt.

Studiert man die Fachliteratur bzw. beteiligt sich an den gängigen Diskussionen in den Unternehmen werden positive und negative Eigenschafen älterer Mitarbeitenden häufig nebeneinandergestellt. Bei den positiven Eigenschaften der älteren Mitarbeitenden wird im Schwerpunkt hohes Verantwortungsbewusstsein, starkes Qualitätsdenken und überdurchschnittliche Zuverlässigkeit genannt. Eigenschaften die eher etwas mit dem generellen Verhalten einer Person zu tun haben und oft gekoppelt sind mit einer hohen Verbundenheit mit dem Betrieb. Jungen Mitarbeitenden werden dagegen diejenigen Eigenschaften zugeschrieben, die auch in vielen Stellenausschreibungen zu finden sind, wie Flexibilität, offen gegenüber Neuem, IT-affin, lernwillig und weiterbildungsbereit sowie belastbar in einem dynamischen Umfeld.

Neben den verhaltensbezogenen Merkmalen werden bei den negativen Faktoren folgende drei Hauptdimensionen häufig genannt:

  1. Die hohen Kosten für ältere Arbeitskräfte. Neben den hohen Pensionskassenbeiträgen haben oder hatten viele Lohnsysteme eine Lohnkomponente Seniorität mitberücksichtigt. In «guten» Jahren waren Lohnanpassungen von 3–5 Prozent keine Seltenheit.
  2. Leistungsaspekte älter werdender Arbeitskräfte: geringere Leistungsfähigkeit, erhöhtes Krankheitsrisiko, Motivationsverluste sowie nicht mehr aktuelle Ausbildung insbesondere hinsichtlich der Digitalisierung.
  3. Zusammenspiel der innerbetrieblichen Generationen. Oftmals wird eine mangelnde Bereitschaft älterer Personen vermutet, eine jüngere Führungskraft zu akzeptieren aber auch umgekehrt, dass jüngere Vorgesetzte Bedenken haben einen älteren Mitarbeitenden zu führen.

Die differenzierte, wenn auch teilweise widersprüchliche Wahrnehmung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen durch Personalverantwortliche führt faktisch dazu, dass unternehmensintern ältere Arbeitskräfte durchaus geschätzt und gefördert werden, sofern sie den gestellten Leistungsanforderungen genügen. Dagegen werden ältere Arbeitskräfte nur selten neu rekrutiert oder angestellt. Stehen zwei vergleichbare Kandidatinnen oder Kandidaten zur Disposition, fällt mehrheitlich die Entscheidung zugunsten des Jüngeren, da damit vordergründig weniger Fragestellungen verbunden sind.

Anhand der verhaltensbezogenen Zuschreibungen haben wir 6594 Datensätze des psychologischen Diagnostiktools STAB, das nach dem DISC Verfahren aufgebaut ist, aus den Jahren 2014 bis 2016 ausgewertet.

Neben den allgemeinen Tendenzen sind klare Unterschiede bei der Altersgruppe 50+ auszumachen. So ist die Altersgruppe 50+ stärker in der Analyse, schätzt Risiken sorgfältig ab und hat einen hohen Qualitätsanspruch. Ihr Verhalten ist geprägt von Zuverlässigkeit, Loyalität und der Fähigkeit sich an verbindliche Vorgaben zu halten. Bei der Ergebnisorientierung stehen sie den jungen Mitarbeitenden nach. Anscheinend hat die längere Berufserfahrung an der Offenheit wie auch der optimistischen Grundhaltung gerüttelt. Werden diese Verhaltenseigenschaften im «historischen» Verlauf betrachtet, dann sind dies urschweizerische Tugenden: Stabilität, hohes Qualitätsbewusstsein und kontinuierliche fundierte Entwicklung. Dabei gibt es keinen Bluff, sondern solide Arbeitsleistung. Sind diese Zuschreibungen in unserer heutigen Arbeitswelt noch gleich gewünschte Merkmale, oder wird die Dynamik der internationalen Märkte – denken in kurzen Erfolgshorizonten und abnehmenden Ressourcen – favorisiert? Die Auswertung zeigt, dass die älteren Mitarbeitenden durchaus Adaptionsleistungen vollbringen, die Energie brauchen, aber von einem niedrigeren Startpunkt ausgehen als jüngere Mitarbeitende.

Ein weiterer, wesentlicher Aspekt: viele erfahrene Mitarbeitende verkaufen sich miserabel bei der internen wie auch externen Positionierung. Schweizerische Bescheidenheit ist eine Tugend, die nicht mehr so gewünscht ist. Junge Personen sind bereits beim Eintritt in das Berufsleben erprobte Präsentatoren, gehört es doch in unserem Schulsystem mit projektbasierten Aufgabenstellungen schon zu einem absoluten Muss. Nutzenorientiertes Argumentieren ist somit eine Kompetenz, die bereits vorhanden ist, während dies ältere Mitarbeitende nie gelernt und gebraucht haben. Sie wollen überzeugen durch ihre Arbeitsleistung und dem damit verbundenen Erfahrungsschatz. Das ist aber gerade in externen Rekrutierungsprozessen nur bedingt möglich, erschwerend kommt hinzu, dass Erfahrungswissen ein sperriger und sehr unspezifischer Begriff ist, unter dem wir uns bei nüchternen Betrachtung wenig Konkretes vorstellen können. 

Der strukturelle Wandel verursacht mehr und mehr eine Verlagerung von den gewerblich/industriellen Tätigkeiten hin zu Dienstleistungsberufen statt oder anders ausgedrückt, von der handwerklichen Industrie- zur digitalen Wissensgesellschaft. Auf der anderen Seite ist eine wachsende Internationalisierung der Arbeitsteilung zu beobachten. Immer mehr und vorwiegend einfachere Tätigkeiten werden ins Ausland verlagert. Folglich steigen nicht nur die Anforderungen bezüglich beruflicher Bildung und Weiterbildung, darüber hinaus nimmt der Anteil von einfacheren Arbeitstätigkeiten ab, womit sich die Arbeitsmarktchancen für Geringqualifizierte jeder Altersklasse noch zusätzlich verschlechtern. Die Halbwertszeit von Wissen nimmt laufend ab. Die digitale Transformation, die im Moment noch von weiten Teilen der Gesellschaft als theoretisches Konstrukt wahrgenommen wird, führt zukünftig zu einer weiteren Dynamisierung.

Wir gehen davon aus, dass die Anforderungen noch komplexer und interdisziplinärer werden. In diesem Kontext ist lebenslanges Lernen eine unabdingbare Voraussetzung für den Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit und der Employability.

Der Anteil der Personen ohne nach-obligatorische Ausbildung ist klar zurückgegangen, was auch die höheren Anforderungen am Arbeitsmarkt widerspiegelt.

Reicht die letzte besuchte fundierte Weiterbildung noch für die verbleibenden 15 oder bald 30 Arbeitsjahre? Davon ist zukünftig nicht mehr auszugehen, bei den immer kürzer werdenden Halbwertszeiten des Wissens. Somit sollte es zukünftig keine Seltenheit mehr sein, dass der 50 jährige Versicherungsspezialist mit dem 25 jährigen die Schulbank drückt.

Ergänzend muss ein Umdenken in den Unternehmen stattfinden. Wieso nicht auch eine Kostenübernahme für eine längerfristige Weiterbildung eines erfahrenen Mitarbeitenden übernehmen? Denn zukünftig wird es nicht mehr so einfach sein, das erkannte Kompetenzdelta auf dem externen Arbeitsmarkt zu beschaffen. Auch die Praxis des Talentmanagements ist zu überdenken.

Geht es darum ein leistungsfähiges Team zusammenzustellen, ist in diesem Kontext auch die gezielte Altersdurchmischung zu sehen. Nicht jede Aufgabenstellung eignet sich für alle Altersgruppen gleichermassen. Deshalb sollte bei der bewussten Teamzusammensetzung immer das Ziel im Auge behalten werden: Welche Art von Personen bzw. Personengruppen benötigen wir für das optimale Resultat?

Für erfahrene Mitarbeitende spricht:

  1. Mentor und Unterstützer: z.B. bei einer noch relativ unerfahrenen Führungskraft, der es noch an praxiserprobtem Fachwissen mangelt, ist ein älterer Fachspezialist als Unterstützung eine gute Wahl. Diese Personen sind oftmals vom Wunsch getrieben Wissen weiterzugeben und weniger eine leitende Position einzunehmen.
  2. Von der Führungserfahrung zur Fachkompetenz: Unternehmen haben in dieser Konstellation die Chance hochqualifizierte Personen mit einem breiten Führungs-know-how in die Organisation zu holen oder zu halten.
  3. Ältere Mitarbeitende bringen Stabilität in eine Organisation. Sie haben ihre Wanderjahre hinter sich und suchen eine Aufgabe, die sie längerfristig ausüben können

In Zukunft wird die Alterspopulation 50+ einen deutlich grösseren Anteil der Belegschaft aber auch aller anderen Stakeholder und Zielgruppen ausmachen. Noch sind viele Unternehmen dabei vor allem Angebote für junge Mitarbeitende zu gestalten. Ein Punkt wird dabei die Ausgestaltung der Arbeits-(Zeit)-modelle sein, mit Teilzeitarbeit für erfahrene Mitarbeitende, Bogenkarriere etc. Ein weiterer Punkt umfasst die Massnahmen im Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement und dort im speziellen die wertschätzende Führung der älteren Mitarbeitenden.

Noch ist einiges zu tun. Alle Beteiligten haben Aufgaben anzupacken, damit schon bald nicht mehr von der «problematischen» Altersgruppe gesprochen wird, sondern dem «War for Talents bei 50+» beginnt.

Autorin:
S
tefanie Seiz, Betriebsökonomin FH und dipl. Managementcoach, ist Geschäftsleitungsmitglied und Inhaberin der cmp group.

Stefanie Seiz kann auf langjährige Führungserfahrungen zurückblicken, die sie u.a. als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin einer Business Unit in einem internationalen Chemiekonzern gesammelt hat. Ihre Beratungserfahrungen stammen aus mehr als 10-jähriger Führungs- und Organisationsentwicklung in verschiedensten Branchen sowie als Workshopleiterin/Coach für Gruppen- und Einzel-Outplacements. Zudem ist sie als Referentin für Führung und HR-Prozesse an verschiedenen Fachhochschulen und Fachschulen tätig.


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